崔立勇“斜杠青年”曾是个时髦标签，指代那些拥有多重职业、生活丰富的年轻人。将这一概念套用到企业，同样可以发现不少横跨多个不相关领域的“斜杠企业”。企业这种“万物皆可为我所用”的雄心，在特定发展阶段代表活力与机遇捕捉能力，但从企业的长期竞争力和产业运行的深层逻辑看，什么都做的“斜杠模式”不一定都能通向成功。追逐市场潮流，寻求新增长点，构建所谓“生态闭环”以锁定用户，为了应对单一领域竞争加重而进行的风险对冲……企业走向“斜杠”常出于各种看似合理的动机。然而，这种由机会驱动而非能力驱动的扩张，往往忽略了不同行业间的巨大差异。每个成熟的产业都有其共同的核心技术、供应链、商业规则和人才体系。跨界意味着，企业必须同时在多个陌生的战场上与不同领域深耕多年的专业选手竞争。当企业将业务扩展到自身不具比较优势的领域时，其内部组织、管理、协调成本将急剧上升，相比通过市场交易从专业供应商处购买的产品或服务，付出可能更多。随着战线过长，企业的资金、人才和研发资源也会被分散到千差万别的业务中。其实，数十年如一日在单一领域或有限相关领域内争取做到极致的企业并不少。博世对核心零部件技术的专注使其成为全球汽车工业和高端制造业不可或缺的供应商；阿斯麦聚焦光刻机这一芯片制造的核心设备；发那科钻研工厂车间里的“运动控制”，产品获得全球高端制造生产线的信任。在中国，格力电器几乎将全部资源投向空调的研发、生产和销售；福耀玻璃做的就是汽车玻璃，已成为全球各大汽车品牌的核心供应商；宁德时代高度集中于动力电池与储能电池的研发、制造与系统创新。这些企业在自身最具效率的领域，通过大范围生产和技术深化不断降低成本、提升品质。它们并不是没有机会涉足其他赚钱的行当，但它们首先将自己擅长的事做到世界顶尖，建起最宽最深的护城河。大型企业更离不开深度的社会分工与协作。苹果公司专注于设计、iOS系统和芯片，而将绝大部分零部件交由全球的专业供应商生产，屏幕来自三星和LG，摄像头来自索尼，组装由富士康完成。波音和空客作为总装集成商，其背后是分布在全球的数万家高度专业化的一级、二级、三级供应商网络。试图以一家或少数几家“斜杠企业”来覆盖从原材料到最终产品的全链条，是在以“企业内分工”的思维替代“社会分工”。这在技术复杂度低、市场变化慢的工业时代或许可行，但如今在信息技术、生物医药、精密制造等技术先进、迭代迅速、知识密集的领域，该模式往往步履维艰。当下热议的AI计算产业，其破局恰恰诠释了分工协作的价值。当每家厂商都想打造自己封闭的“全栈”生态时，结果就是生态割裂、重复投入、用户适配成本高企。取而代之，芯片、存储、软件等各层企业“分层解耦”，专注成为各自层面的领跑者，再通过标准接口协同，整个产业的系统效率和创新能力就可能发生质的飞跃。资源永远是有限的。对企业而言，回归能力本位，聚焦核心业务，是构筑长久竞争优势的选择。对产业而言，告辞内卷，拥抱开放，深化协作，有助于构建更具韧性的现代体系。对社会而言，鼓励和培育更多在细分领域做到世界领先的“隐形冠军”和“专精特新”企业，形成基于比较优势的产业分工网络，对提升整体竞争力大有裨益。与产业链上的合作伙伴做“乘法”，而不是不断扩张自身业务范围做“加法”，这需要企业更多的定力与智慧。